Reorganizacijos (su)valdymas: ką žino pažengusieji (II dalis)

  • 8
    Shares

patrankosPirmojoje straipsnių ciklo apie reorganizaciją ir jos (su)valdymą dalyje jau buvo pristatytos esminės tiesos apie reorganizaciją:

  • dažniausiai reorganizacija vyksta restruktūrizacijos pagrindu,
  • kiekvienas organizacijos pertvarkymas yra suvokiamas kaip pokytis, kurį būtina (ati)tinkamai valdyti.

Tam, kad pokyčiai vyktų sklandžiai ir būtų pasiekti/įgyvendinti visi užsibrėžti tikslai, svarbu atsiminti dvi „auksines“ taisykles:

  • prieš vykdant organizacijoje pokyčius, pirmiausia reikia tinkamai jiems pasirengti,
  • pokyčių valdymo procese ypatingai svarbu susieti lyderiavimą, motyvavimą ir komunikavimą, kurie yra pagrindiniai pasiruošimo pokyčiams aspektai.

Įsisavinus šias pamatines tiesas apie pokyčių valdymą, galima pereiti prie konkrečių vadybos mokslo atstovų pateikiamų rekomendacijų, kurių turėtų laikytis kiekvienas vadovas, siekiantis, kad reorganizacija vyktų kuo sklandžiau ir veiksmingiau.

Taigi, ką reikia daryti?

Pirmiausia, darbuotojai priešinasi pokyčiams dėl vienos esminės priežasties – dėl nežinojimo. Ši tiesa mokslininkų ir praktikų yra įrodyta, kaip pasitvirtinanti 100 procentų. Todėl mokslininkai rekomenduoja pokyčius diegti pamažu, nuolat komunikuojant su darbuotojais, juos nuolat informuojant apie situaciją, vykdomus ir vyksiančius veiksmus. Tam, kad komunikavimo ir informavimo procesai būtų sklandūs, reikėtų pradėti nuo pamatinio dalyko – pokyčiai privalo būti planuojami. Ar tai būtų nedideli organizaciniai pokyčiai, ar didelio masto strateginiai pokyčiai, jie visi privalo būti planuojami. Tyrėjai taip pat akcentuoja savalaikę ir visapusišką informacijos sklaidą darbuotojams, organizuojant susirinkimus, kur būtų sprendžiamos darbuotojų poreikių tenkinimo problemos. Be tiesioginės komunikacijos (kuri dažniausiai vyksta žodžiu), negalima pamiršti ir rašytinio informacijos pateikimo. Pokyčių planavimas ir pats įgyvendinimo procesas privalo būti fiksuojami raštu, nes tik rašytinis informacijos fiksavimas leis vykdyti efektyvią pokyčių proceso stebėsena, kontroliuoti rezultatus. Berna-Martinez ir Macia-Perez (2012, p.154) pabrėžia, kad būtina dirbti nuo pradžių, kad pirmas žingsnis diegiant pokyčius turėtų būti susitikimas su visais organizacijos darbuotojais, informuojant kiekvieną apie pokyčio proceso tikslus, taip pat darbuotojai turėtų būti įtraukiami kai pagrindiniai pokyčių dalyviai ir niekada nesijausti pokyčių aukomis.

Antra, ką akcentuoja mokslininkai ir praktikai, yra garantijos darbuotojams, jų rėmimas ir skatinimas. Kaip ir įprasto darbinio proceso metu (nors, matyti, kad dažna lietuviška organizacija pamiršta ir apie tai), taip ir vykstant pokyčiams, darbuotojai turi būti motyvuojami. Gali būti taikomos įvairios motyvuojančios priemonės (kas, aišku, daugiausiai priklauso nuo vadovo kūrybiškumo), pvz., premijos už sėkmingą pokyčių įgyvendinimą, papildomos garantijos pokyčių proceso metu ar netgi darbuotojų įtraukimas į pokyčių proceso planavimą. Motyvuojančių priemonių taikymas ne tik palengvina patį reorganizacijos procesą, užtikrina jo sklandumą, bet ir yra esminė priemonė mažinant vidinį darbuotojų pasipriešinimą. Kad pasipriešinimas ir jo įveikimas yra pokyčių įgyvendinimo sėkmės garantas, puikiausiai įrodo statistika. Klimas ir Ruževičius (2009, p.77), apibendrindami įvairių tyrimų rezultatus, pateikia tokius duomenis, kad „<…> būsimiems pokyčiams vienareikšmiškai pritaria tik 10–15 proc. organizacijos narių, 20 proc. – atsargiai tiki idėja, 40 proc. – baiminasi dėl galimų pasekmių, o likusieji – prieštarauja“. Išvada peršasi pati savaime – jei darbuotojai nebus motyvuojami pokyčių procese, jie priešinsis. O jei priešinsis – pokyčių įgyvendinimo sėkmė tampa abejotina.

Trečia, ką akcentuoja mokslininkai ir praktikai, yra vadovo (lyderio) vaidmuo pokyčių procese. Vadybos moksle ir praktikoje visuotinai žinomos J.Kotter „8 žingsnių“ bei K.Lewin „3 žingsnių“ programos vykdant reorganizaciją, kurias galima įvardinti kaip pokyčių (su)valdymo modelius. Remiantis būtent šių mokslininkų rekomendacijomis, vadybos moksle ir praktikoje įsitvirtino terminas „pokyčių agentas“, kuris reiškia, kad yra būtinas asmuo, kuris vadovautų pokyčių procesui. Tai gali būti pačios organizacijos narys (dažniausiai, iš vadovų tarpo) arba tai gali būti iš šalies samdomas konsultantas – svarbu, kad būtų pokyčiams vadovaujantis asmuo. Jei pokyčių proceso vadovu tampa iš šalies samdomas konsultantas, labai svarbu, kad į pokyčių procesą įsitrauktų, nuo jo nenusišalintų organizacijos vadovas/vadovai. Vadovo (ar vadovų) aktyvus įsitraukimas į bendrą darbą, nuolatinis aiškinamasis darbas yra reikalingas tam, kad pokyčius lydėtų sėkmė.

Taigi, imantis reorganizacijos, būtina atsiminti esminę vadybos grandinę: planuoti – komunikuoti/informuoti – motyvuoti – vadovauti. Jie kuri nors iš šios grandinės sudedamųjų dalių neveiks tinkamai, arba bus iš viso ignoruojama, pokyčių įgyvendinimo sėkmė taps labai abejotina.

Kitame ciklo straipsnyje skaitykite teisininko mintis apie reorganizacijos (su)valdymą.

Apie tinkamą pokyčių valdymą galima pasiskaityti plačiai prieinamuose lietuvių autorių darbuose. Be jau klasika tapusių Zakarevičiaus (2003), Lodienės (2005), Vanago (2007), Klimo ir Ruževičiaus (2009) darbų, dar galima pasiskaityti Bersėnaitės ir kt. (2006), Laumenskaitės ir Vasiliausko (2006), Šaparnio ir kt. (2009), Jasiulaičio ir kt. (2012), Bukšnytės ir kt. (2012) bei kitų lietuvių autorių darbus šia tema.

Nuoroda į cituojamą šaltinį:
Klimas D., Ruževičius J. Procesinio valdymo ir pokyčių diegimo organizacijoje metodologiniai aspektai.Verslo ir teisės aktualijos, 2009, T.4, p.78-80.

Nuotrauka J.Riekašienės.


  • 8
    Shares

Related posts

Leave a Comment